BLOG | Agile & Lean vers l’infini et au-delà

D’accord, nous ne sommes peut-être pas les plus objectifs en parlant de cette conférence-sketch que Michel et Franck, Coachs Agiles chez Klee Group, ont présentée à Agile en Seine. Rien ne vaut un jugement direct, alors on vous invite à en faire l’expérience par vous-même ! Une captation de cette même conférence a été effectuée à Agile Lyon. Vous pouvez la retrouver directement dans cet article.

Casser les silos avec l’Obeya – Jean-Philippe Douet

Lorsqu'une entreprise développe des produits, des silos peuvent apparaître et freiner la communication entre équipes, entraînant des dysfonctionnements. Pour remédier à cela, il est essentiel de recréer des espaces d’échange, et c’est précisément le rôle de l’Obeya.

Le terme Obeya signifie « une grande salle » en japonais. Sur le papier, cela peut sembler peu inspirant, mais cette méthode a été utilisée avec succès par Toyota, pionnier dans l’industrie automobile, depuis des décennies. Par exemple, grâce à une Obeya, Toyota a réussi à développer la Prius en seulement 15 mois au lieu de quatre ans ! Avec une équipe dédiée, Toyota a ainsi créé un espace de contrôle pour identifier les problèmes et établir un cadre propice à l’innovation et aux défis.

L’Obeya est un système visuel qui favorise les discussions sur les problématiques pertinentes, dans le but de développer l'apprentissage collectif. Comme le souligne Olivier Soulier dans Au cœur de l’Ingénierie Toyota : « Si vous n'êtes pas pleinement conscient de l'état dans lequel vous vous trouvez… ».

Mais concrètement, à quoi sert l’Obeya ?
Elle permet de :

• S’aligner
• Se confronter aux problèmes (et aux clients)
• Favoriser les interactions
• Mesurer les performances
• Révéler les obstacles
• Prendre des décisions éclairées

Comment mettre en place une Obeya ?

Jean-Philippe Douet propose de la co-construire à travers une série d’ateliers, chacun axé sur des éléments clés :

1. Vision & Objectifs
2. Satisfaction client
3. Produit – Représenter le flux
4. Macro-plan – Établir une vision à 3 à 6 mois de la production.
5. Micro-plan – Identifier les actions pour surmonter les obstacles.
6. Performance du programme – Suivre les indicateurs des livrables aux utilisateurs.
7. Résolution des problèmes

À l’ère du télétravail, il recommande de privilégier une Obeya physique, idéalement dans la salle où l'équipe travaille, pour maximiser les échanges et renforcer la collaboration.

Quels sont les ingrédients d’une « bonne » Obeya ?

Une Obeya efficace repose sur une Core Team soigneusement constituée et pluridisciplinaire (Business, Tech, Client…). Le mot d’ordre de cette équipe : « One Team : on réussit ensemble, on échoue ensemble ». Pour que cette dynamique fonctionne, il est essentiel de créer un environnement de sécurité psychologique. Celle-ci favorise :

• La confiance en soi et envers l’équipe
• L’esprit de collaboration One Team
• L’identification des problèmes et leur résolution proactive
• Les échanges horizontaux entre les membres
• L’abandon des consensus mous
• Une prise de décision rapide

La Core Team doit également savoir alterner entre une vision globale des sujets en Obeya et un retour au travail opérationnel pour appliquer les décisions. Cet équilibre constant entre « prise de recul et décision » et « immersion dans l’action » est crucial pour faire avancer les projets de manière efficace.

Conditions de réussite de l'Obeya

• L’Obeya doit être construite par l’équipe et pour l’équipe – c’est aux managers de s’adapter et de la comprendre.
• Dans l’Obeya, voir des indicateurs en rouge est normal ; ce qui ne l’est pas, c’est qu’ils y restent ! L’objectif est de résoudre les problèmes au fur et à mesure.
• Les plans et jalons doivent être visibles pour tous, y compris les interactions avec d’autres systèmes.
• Chacun doit connaître la chaîne d’aide managériale et pouvoir y faire appel sans hésitation (principe de l’Andon).

Scrum Master anti-gaspi : boostez votre efficacité avec le Lean !  - Céline Swierkowski

Céline Swierkowski : un plan en 5 jours pour chasser les gaspillages dans une équipe

Céline Swierkowski nous a proposé un plan en cinq jours pour traquer les gaspillages au sein d’une équipe. Une méthode pour obtenir un QuickWin sur une semaine et mesurer les gains réalisés.

Jour 1 : Aller sur le terrain

Le premier jour, elle préconise d’aller sur le terrain, autrement dit de faire un Gemba, terme japonais qui signifie « le lieu où se passent les choses ». Faire un Gemba est une pratique du Lean permettant de rencontrer les personnes dans leur environnement, de comprendre leur fonctionnement et leurs problématiques. 

Cette démarche permet de confronter nos opinions à la réalité, de rester curieux pour éviter les interprétations hâtives et d’explorer les raisons (parfois) cachées derrière les actions. C’est aussi une marque de respect envers ceux qui réalisent les produits de l’entreprise. 

Un Gemba ne s’improvise pas. Il nécessite de la préparation : lister ce que l’on veut observer, prévenir les personnes concernées et expliquer la démarche. Il est important de faire des Gemba régulièrement et avec les « bonnes » personnes, en distinguant les Gemba Equipes des Gemba Clients.

Jour 2 : Défauts et non-qualité

Le deuxième jour est consacré à l’identification des défauts et de la non-qualité. Les réclamations des clients regorgent d’informations précieuses pour repérer ces défauts… à condition d’oser « soulever le tapis » ! Encourager les membres de l’équipe à s’exprimer librement sur les défauts du produit est une bonne pratique, qui peut inclure un vote pour déterminer le « défaut le plus pénalisant ».

Mais pourquoi s’attarder sur les défauts d’un produit ? Le « Complain Model » de Daniel Ray explique qu’un client ayant rencontré un problème et qui voit son souci résolu de manière satisfaisante est en réalité plus susceptible de devenir un client fidèle et de dépenser davantage que celui qui n’a jamais rencontré de problème.

L’équipe commencera à construire son « mur des clients » dans son Obeya et prendra connaissance des réclamations de manière régulière. Cette pratique facilitera la prise en compte des nouvelles réclamations et permettra de créer ou d’enrichir des personas, aidant ainsi les membres de l’équipe à se projeter émotionnellement dans la peau de leurs clients. Faire preuve d’empathie envers ses clients change absolument tout !

Jour 3 : Identifier les gaspillages

Le troisième jour, l’équipe se concentre sur l’identification des gaspillages. Par exemple, elle peut lister et voter pour « mon processus inutile préféré... » ou, plus classiquement, dresser la liste des réunions auxquelles chaque membre participe, accompagnée d’informations pertinentes pour repérer ce qui pourrait être amélioré ou « économisé ». L’objectif est de rendre le gaspillage visible autour d’un ou plusieurs thèmes.

Les gaspillages peuvent prendre de nombreuses formes, que le Lean classe en trois catégories : Muda, Muri et Mura, une typologie utile pour aller plus loin dans cette recherche d’optimisation.

Jour 4 : Temps d'attente

Le quatrième jour, l’équipe est invitée à rendre les temps d’attente visibles. L’objectif ici est de réduire le Lead Time, c’est-à-dire le délai entre l’apparition d’une idée et sa mise à disposition.

Pour progresser dans ce domaine, le Lean propose d’identifier et d’analyser le flux d’activité, d’optimiser les processus, de résoudre les problèmes dès qu’ils surgissent, et de mettre le flux sous pression (via des limites WIP, des règles de passage d’une étape à l’autre, etc.).

Ces actions aident à identifier les points de blocage et les goulets d’étranglement, puis à prendre les mesures nécessaires pour réduire les temps d'attente. L’équipe pourra également réaliser un diagramme spaghettis, par exemple pour illustrer les déplacements entre Product Owner, Développeurs, Architecte et Scrum Master pour valider une User Story. 

Jour 5 : Les standards

Le cinquième jour, les membres de l’équipe se posent les questions suivantes pour établir des standards efficaces :

• Qu'est-ce que nous souhaitons standardiser ?
• Quelles bonnes pratiques intégrer dans le standard, et comment les tester ?
• Nos standards sont-ils bien mis en œuvre au sein des équipes ?
• Pourquoi procédons-nous de cette manière ?
• Quels sont les points clés à inclure dans les standards ?

Une fois ces standards définis, il est essentiel de former les équipes, de tester les standards et de les améliorer en continu.

Pour être efficace, un standard doit être : utile, succinct, visuel, intuitif et évolutif (Kaizen).

Après cette première semaine de chasse aux gaspillages, les équipes devront mettre en œuvre les axes d’amélioration identifiés, puis tester, ajuster, capitaliser et partager ces apprentissages avec d’autres équipes.

Référence :Toyota Kata – Livre de Mike Rother

En appliquant les principes du Lean au quotidien, ces approches – de l’Obeya aux techniques de réduction de gaspillage – permettent aux équipes d’améliorer continuellement leurs processus et d’optimiser la valeur apportée aux clients. Que ce soit par une communication transparente, une meilleure organisation ou la chasse aux inefficacités, chaque méthode ouvre la voie à une agilité renforcée et à un alignement collectif. En fin de compte, le Lean nous invite à repenser nos pratiques, non pas pour nous conformer, mais pour adapter et faire évoluer notre manière de collaborer. Un parcours d’apprentissage continu que nous sommes ravis de partager avec vous, avec l’espoir que ces outils et idées enrichiront aussi vos propres pratiques !

A suivre : Les multiples visages de l’agilité à grande échelle

Dans le prochain article, découvrez les différentes approches de transformation agile : du cadre Large Scale Scrum (LeSS) aux stratégies de collaboration interservices, en passant par des réflexions satiriques sur les erreurs de transformation. Plongez dans des retours d’expérience inspirants et parfois provocateurs, qui interrogent les fondements de l’agilité dans les organisations.