18/11/2024
Pour la troisième année consécutive, Klee Group a participé en tant que sponsor à cet événement phare de la communauté agile en France. Agile en Seine est un moment de partage très apprécié des agilistes, quel que soit leur niveau d’expérience.
Chez Klee, c’est désormais une habitude de s’y rendre en équipe ! C’est à la fois une opportunité de veille, de réseautage et de partage que nous apprécions tous énormément.
Cette année, l’équipe organisatrice d’Agile en Seine, menée par les deux compères Couthaïer Farfra et Franck Beulé, nous a concocté un programme ambitieux : 2 keynotes, 73 conférences et 11 ateliers sur deux jours, le tout dans un lieu inédit, le Palais des Congrès d’Issy-les-Moulineaux.
Depuis bientôt deux ans, avec l’essor de ChatGPT, l’intelligence artificielle s’impose comme un sujet central dans les discussions. Cette tendance a bien sûr marqué cette édition d’Agile en Seine, avec environ 10 % des interventions dédiées à l’IA. La diversité de l’événement permet également d’aborder de nombreux autres thèmes tels que l’agilité, l’organisation, les retours d’expériences (REX) et, bien entendu, le Lean, un sujet qui nous tient particulièrement à cœur — nous y reviendrons plus tard.
Durant ces deux jours, nous avons eu l’opportunité d’assister à une grande variété de présentations, touchant aussi bien aux nouvelles tendances qu’aux pratiques établies de l’agilité. Il nous semblait donc essentiel de partager avec vous un aperçu des interventions qui nous ont marqués.
Rachel Dubois, experte produit et anciennement chez Spotify, a partagé son expérience sur la transition d'une gestion traditionnelle vers une gestion orientée produit, telle qu’initiée chez Spotify. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cette transformation ne repose pas seulement sur un modèle.
Le concept de « Monthly All-Hands » s'est révélé particulièrement marquant : chaque mois, le PDG partage les missions, les OKRs et les performances de l’entreprise pour réajuster les priorités. Ce rendez-vous pousse chaque Lead Product à se poser la question essentielle : « Comment ces informations vont-elles impacter mon produit ? ». Il va donc prendre le temps d’analyser sa feuille de route pour éventuellement y apporter les ajustements nécessaires. Ce moment, parfois jugé trivial, s'avère pourtant crucial pour donner du sens au travail des équipes et éviter de perdre la vision globale.
Rachel souligne aussi l’importance d’une formation continue pour instaurer cette culture produit, un simple atelier de deux jours ne suffisant pas à intégrer toutes les subtilités de cette approche. Cela dit, toutes les entreprises n’ont pas besoin d’une refonte complète : il s’agit de savoir identifier ce qui est pertinent à adapter.
Connaissez-vous OpenSeriousGame ? Cette initiative permet de partager la création de « jeux sérieux » testés en conditions réelles, et de laisser la communauté agile les faire vivre et évoluer. C’est une formidable boîte à outils pour s’inspirer.
En s’appuyant sur cet existant, Säibatou Diallo a animé un Serious Game unique, visant à expérimenter l’art du feedback à travers une approche inhabituelle : « comment donner les pires feedbacks possibles ». En abordant le feedback sous cet angle, le jeu aide les participants à voir toute la valeur — ou le potentiel dommageable — d’un retour d’information mal géré. L’expérience rappelle que l’efficacité d’un feedback réside autant dans la préparation que dans le timing, le lieu et la méthode. Et plus on pratique, plus on s’améliore.
Accelerate est souvent perçu comme un cadre technique, principalement connu dans le domaine du DevOps et du Delivery. Pourtant, son lien avec le produit est essentiel. En effet, si Accelerate propose des pratiques destinées à améliorer le delivery, son objectif principal est de réduire le time-to-market et de garantir un niveau de qualité élevé – des résultats cruciaux pour les équipes métiers, toujours soucieuses de satisfaire les utilisateurs finaux.
Ainsi, Accelerate invite développeurs et équipes métiers à travailler main dans la main, avec un alignement clair et partagé sur la réalisation du produit.
Dès l’entrée dans une salle comble, on saisit l’intérêt des agilistes pour le sujet. Mais pourquoi tant d’engouement ? L’agilité ne serait-elle pas un petit monde paisible où l’on construit produit après produit, sprint après sprint ?
La réalité en est toute autre. Nous évoluons dans un environnement complexe, où tout peut basculer en un instant. L’agilité permet en grande partie de répondre à cette incertitude grâce à sa capacité d’adaptation, mais cela n’empêche pas de préparer le terrain en amont. C’est pourquoi Anne recommande une gestion des risques « by design » : il ne suffit pas de réagir aux risques une fois qu’ils surviennent, mais bien de les anticiper. En intégrant dès le départ la conscience des risques et de leurs impacts potentiels, on peut inclure dans les solutions des moyens pour les atténuer.
Pour débuter efficacement sur cette démarche, l’atelier Risk Storming aide à identifier un ensemble de thématiques possibles avec des questions comme :
Comment saurons-nous que le projet a échoué ?
Quels éléments pourraient mener à cet échec ?
Quelles sont les menaces qui pourraient perturber le bon déroulement du projet ?
Ces réflexions commencent par une vue d’ensemble au niveau stratégique et des enjeux du projet. L’intelligence collective aidera ensuite à identifier et décrire le bon niveau de détails des risques et des solutions à apporter.
Comme beaucoup de grandes organisations, Enedis fait face à une double contrainte. La Direction demande aux équipes métier et IT d’adopter un mode agile, souvent à l’échelle, tout en conservant un pilotage traditionnel avec un suivi trimestriel des objectifs et des budgets.
Cette cohabitation de deux modes de fonctionnement entraîne souvent des incompréhensions et exige un travail de « rework » conséquent. D’un côté, les équipes doivent continuer de fournir au management des indicateurs de projet (avancement, budget, délais, etc.). De l’autre, le management, rarement formé aux pratiques agiles, peine à répondre aux besoins exprimés par les équipes.
Pour concilier ces attentes, Enedis a imaginé un « Yearly Increment ». Inspirée du modèle PI Increment, cette nouvelle instance implique activement la Direction, avec les informations nécessaires en amont et le format attendu des livrables en sortie. Elle permet également au Top Management de participer à cet exercice, afin de constater la mise en œuvre opérationnelle des objectifs et la qualité des restitutions.
Après avoir exploré des pratiques de gestion produit, de feedback et de risques, notre série continue avec un focus sur le Lean, un pilier essentiel pour optimiser la collaboration et l'efficacité au sein des équipes. Dans le prochain article, découvrez comment l’Obeya brise les silos organisationnels, comment le Lean favorise l’identification des gaspillages et comment des méthodes concrètes peuvent dynamiser vos processus. Place maintenant à un retour d’expérience sur des conférences inspirantes d’Agile en Seine 2024, qui réconcilient agilité et Lean au quotidien.