BLOG | Agilité à l’échelle : la clé d’une transformation réussie ?

Suite et fin de notre série d'articles consacrés à Agile en Seine 2024. Après l'approche Produit et les pratiques Lean, nous allons explorer de nouvelles facettes de l'agilité à l'échelle. Clé de voûte de toute transformation, elle constitue une étape décisive pour les organisations cherchant à allier rapidité, alignement et adaptabilité. Cet article met en lumière des perspectives variées autour des défis et opportunités liés à ces changements souvent structurants.

Parmi les interventions, certaines abordent des frameworks plus légers comme LeSS, alors que d'autres mettent l'accent sur les fondamentaux avant bascule à l’échelle. L’équilibre entre leadership et autonomie des équipes est un enjeu clé, tout comme la capacité à embarquer les fonctions support ou services transverses (RH, Marketing...) dans cette dynamique d'entreprise.

Découvrez ci-dessous les retours de nos participants sur ce sujet, source inépuisable de débats et de remise en question.

Large Scale Scrum – More with LeSS – Greg Hutchings (LeSS)

Quand on parle de frameworks d’agilité à l’échelle, c’est souvent SAFe qui vient en tête immédiatement. La conséquence d’un business model très bien rodé et d’une parfaite maitrise de leur communication. Pourtant d’autres alternatives existent, apportant des différences et des avantages intéressants.

Greg Hutchings présente ainsi le framework LeSS comme une manière de faire du Scrum…. à l’échelle. Le principe est simple, on conserve un rôle unique de Product Owner. Celui-ci dispose de la légitimité et des moyens pour piloter une équipe LeSS dans son ensemble, avec la possibilité de la découper en plus petites équipes sur des périmètres différents. Les cérémonies agiles restent les mêmes qu’en Scrum, avec quelques instances de synchronisation supplémentaires pour garder les équipes alignées.  

Si vous disposez d’équipes qui fonctionnent déjà bien en Scrum, essayer LeSS est une possibilité ou à minima une source d’inspiration, avant de basculer sur un framework plus complexe tel que SAFe.

Arrêtons de tout mettre sur le dos des managers – Jean-Pierre Lambert (ScrumLife)

C’est une habitude dans les équipes d’associer les managers comme « les empêcheurs de travailler comme il faut ». Pourquoi donc ? Une équipe agile met en place une démarche d’amélioration continue, gagne en autonomie, en responsabilité, et arrive irrémédiablement à des situations où le problème qu’elle cherche à résoudre se trouve incarné par une contrainte externe… le manager. Rien de plus simple alors de penser que c’est lui qui met des bâtons dans les roues et empêche d’avancer.

C’est malheureusement un biais assez fort de considérer qu’un manager ne cherche pas lui aussi à faire son travail correctement, et qu’il n’est là que pour « surveiller ». Une équipe agile a besoin de confiance, d’autonomie…et en retour elle n’aurait pas confiance en son manager ?

Les pistes proposées avec humour par Jean-Pierre Lambert permettent d’aborder les contraintes des managers sous un angle plus positif. « Il ne vient jamais en revue de sprint ? Il aimerait bien mais il doit boucler les entretiens avant la fin de la semaine ! ». « Il dit toujours oui aux sponsors sans prendre l’avis des équipes ? C’est peut-être qu’il a confiance en elles pour trouver les bonnes solutions ».

Avec un peu plus de communication et d’empathie, chacun ne pourrait-il pas jouer mieux son rôle et gagner en efficacité globale ?

Quand les RH postulent à l’Agilité (U TECH) – Linda Cruaud (DRH) et Thomas Chopin (Coach Agile)

Un retour d’expérience du centre Lean Agile et Design de la coopérative U,  sur  son accompagnement des RH de la DSI. Linda et Thomas nous rappellent que l’agilité n’est pas simplement réservée aux équipes IT et n’est pas juste un état d’esprit. Tout le monde aurait à y gagner en basculant dans un mode plus agile.

Lors de cette conférence, ils nous expliquent aussi que tout part d’une réflexion au sein du CODIR pour identifier les services ayant un intérêt à se transformer, en utilisant une approche inspirée du WSJF de SAFe pour prioriser les sujets. Cette réflexion au plus haut niveau a aidé à légitimiser les actions qui ont suivies et nous rappelle l’importance du mandat et de l’impact d’une décision stratégique et réfléchie/

Tout au long de ces 45 minutes, Linda et Thomas nous présentent les étapes de cette transformation:

• Réalisation d'un SpeedBoat pour partager l'état de départ et la cible
• Définition d'une matrice en X pour créer l’alignement
• Centralisation et priorisation de tous les sujets
• Nomination d'un agile master au sein de l'équipe
• Travail sur les réunions pour redonner du sens
• Réorganisation de l'espace commun pour une meilleur circulation de l'info
• Décentralisation de la prise de décision avec un Delegation Poker

Aujourd’hui la dynamique au sein de l’équipe RH n’a plus rien à voir et tout le monde a hâte de continuer l’aventure car ce n’est que le début.

L’agilité est trop souvent réduite à un contexte IT, pourtant elle porte un discours qui résonne dans tous les services.

Retour aux bases avant l’échelle : cultiver l’agilité authentique – Olivier My

Un coach agile dans une équipe produit est un peu comme un artiste qui fait tourner des assiettes : ça impressionne mais lorsqu’il est moins présent, tout s’écroule ou presque. C’est comme ça qu’Olivier a débuté sa conférence.

Avant de parler d’agilité à l’échelle, Olivier invite les organisations à s’assurer que leur base est bonne. Quels sont les services à considérer ? Les équipes qui les assurent fournissent-elles un service de qualité ? Si oui, pourquoi chercher à changer quoi que ce soit ? Et sinon, il est intéressant de se poser quelques questions :

• Que disent les utilisateurs ? [user centric]
• Que dit l’équipe ? [celui qui sait, c’est celui qui fait]
• Comment fonctionne-t-elle aujourd’hui ? [management visuel]
• Quels sont les petits pas qu’elle peut faire pour s’améliorer ? [amélioration continue]
• Quels sont leurs impacts sur son efficacité ? [métriques]

Et si cette équipe a des dépendances avec d’autres équipes ? Travaillons sur le système complet avec la même approche. Et si elles travaillent en parallèle, alors donnons de la visibilité en profondeur. Ne cherchons pas à aller trop vite, mais faisons les choses bien en définissant les bons objectifs. Les outils et les pratiques ne viennent qu’ensuite pour faciliter l’ensemble.

Il est moins risqué de partir de bons constats sur l’existant et de construire sur cette base de services qui apporte déjà satisfaction, et de travailler à l’amélioration de ces services. Le Big Bang est une stratégie qui peut fonctionner mais dont les effets sont bien plus importants et souvent contre-productifs.

Des bons moyens de mesure de la qualité d’un service et un suivi précis de ces mesures aide à donner de la visibilité et à suivre l’impact des actions d’amélioration.

Avant de parler de cadre, pratique ou même d’outil, posons-nous les bonnes questions pour donner du sens à toutes actions d’amélioration par la suite. Et si Scrum, Kanban, Lean et/ou Agilité ont des réponses aux difficultés rencontrées, alors l’équipe les étudiera avec attention.

L’Odyssée culturelle de Lectra : transformation, rebondissement et adaptation

Lectra a fait sa croissance en partie par rachat de structures à l’internationale et par assimilation successive de leurs modèles. Elle fait face à des défis d’intégration de ses entités de production réparties dans le monde entier. La difficulté majeure étant d’aligner des cultures parfois très différentes, tant au niveau social qu’au sein des entreprises.

L’approche de Lectra pour s’adapter et se transformer est de trouver le bon équilibre entre la conservation de fonctionnements anciens et éprouvés, et la convergence vers une modèle groupe standard.

Pour réaliser ces changements, l’approche a été pensée telle une odyssée, où les équipes du groupe sont venues s’immerger dans les différentes organisations, afin de réaliser des rapports d’étonnement avec plusieurs objectifs :

• Identifier les forces et faiblesses de chaque modèle
• Identifier les freins potentiels au changement

A la suite de chaque phase d’immersion, un plan de transformation est coconstruit pour permettre une transition fluide vers le modèle final d’organisation.

Soyez vilains, sabotez votre transfo – Arkham Management School

Le Joker, Harley Quinn, une salle comble et suffocante, des spectateurs assis dans le couloir. Je ne sais pas où j’ai mis les pieds, mais le ton est donné. A l’opposé des autres intervenants du salon, nos deux criminels ont une analyse radicale de la réalité. Les transformations agiles échouent de toute part, encore et encore… Et c’est tant mieux comme ça !

Galvanisés par ce constat, ils ont bien l’intention de passer à la vitesse supérieure et d’assurer l’échec de toutes les missions agiles. L’objectif est clair, former les agilistes présents à faire exploser la moindre transformation qui soit. Car oui, nous ne sommes pas là pour écouter des poncifs et enfoncer des portes ouvertes, mais bien pour apprendre le meilleur du pire et ressortir avec une « certification certifiante ».

Pas besoin de présenter le CV de nos deux personnages pour savoir de quoi ils sont capables. La formation commence et nous voilà abreuvés d’abominables trucs et astuces à déployer sournoisement. Parmi les quelques bonnes « mauvaises idées » à tester :

• Pas besoin d’expliquer le pourquoi ni le comment, l’équipe sait bien ce qu’elle doit faire.
• Appliquer un framework qui a déjà pensé à tout, c’est rassurant, ça fonctionne (forcément si tout le monde l’utilise) et ça permet en plus de vendre des experts et des produits dérivés.
• Très important, ne pas se donner de but, c’est quand plus simple pour l’atteindre.
• Donner les pleins pouvoirs à une seule personne, de préférence :
  - un expert, aucune connaissance métier ni technique, pas besoin c’est un expert.
  - un ego assumé, indispensable pour terminer la mission à temps et cadrer les équipes.
• Engager beaucoup de prestataires pour aller plus vite, et c’est moins cher que les experts.
• Se plaindre de tout mais ne rien faire, parce que c’est aux autres de s’améliorer.
• Arrêter la communication, ça fait perdre du temps sur les développements.
• Dénoncer les coupables et partager un Wall of Shame…

Après 45 minutes intensives dans la lessiveuse et quelques rires machiavéliques, nous voilà détenteur d’un « diplôme diplômant » (dédicacé évidemment). Sous les acclamations et les applaudissements, les nouveaux convertis marqués du sceau de l’incompétence repartent la tête pleine d’idées à expérimenter.

Sous ses airs comiques et satiriques, la présentation de Juliette Lorentz et Fabrice Bloch nous fait prendre conscience qu’il y a un Joker en chacun de nous. N’importe qui se reconnait à un moment ou un autre dans une des situations évoquées, obligeant à une prise de recul très personnelle.

Alors au lieu de nous demander, comment faire pour que ça marche, posons-nous la bonne question : que doit-on faire pour être sûr d’aller droit dans le mur ?

En conclusion

Une transformation à l’échelle est un défi qui réclame à la fois vision et pragmatisme. Les interventions présentées illustrent bien qu’il ne s’agit pas simplement d’adopter un framework, mais de prendre le temps d’une réflexion profonde sur les dynamiques organisationnelles.

Parmi les enseignements à retenir :

• Alignement et cohérence : des approches comme LeSS ou l’Obeya permettent de maintenir une vision stratégique tout en favorisant la décentralisation.
• Leadership adapté : l’équilibre entre autonomie des équipes et soutien managérial est crucial pour surmonter les résistances au changement.
• Inclusion de tous les services : l’implication des RH et autres fonctions support prouve que l’Agilité peut bénéficier à l’ensemble de l’organisation.

Ces interventions ont aussi montré les pièges potentiels à éviter, comme une focalisation excessive sur des cadres prédéfinis ou un manque de prise de recul critique. La satire présentée par Arkham Management School nous rappelle qu’une transformation ratée peut souvent être anticipée par une meilleure communication et une implication sincère des parties prenantes.